本網(wǎng)訊 自2015年7月底禾嘉集團(tuán)年中工作會(huì)議召開以來，禾嘉集團(tuán)自上而下掀起了一股學(xué)習(xí)“新常態(tài)、新起點(diǎn)、新征程”的浪潮。
夏朝嘉主席在年中工作會(huì)議上提出的關(guān)于“新常態(tài)下該怎么辦？”的工作報(bào)告中，指出了集團(tuán)在36周歲之際，面臨以速度變化、結(jié)構(gòu)優(yōu)化、動(dòng)力轉(zhuǎn)換為特征的新常態(tài)后，禾嘉未來產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢(shì)何去何從的嚴(yán)峻問題，他通過改變舊的思維、創(chuàng)造新的市場(chǎng)、顛覆傳統(tǒng)管理模式、第二次創(chuàng)業(yè)需要清空放下，重新再出發(fā)等四個(gè)方面闡述了他對(duì)集團(tuán)下一步的發(fā)展思路，其精彩演講對(duì)于整個(gè)集團(tuán)堅(jiān)定信心、保持定力具有思考前瞻，思想引領(lǐng)的意義。
為貫徹本次會(huì)議精神，在禾嘉集團(tuán)產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型創(chuàng)新領(lǐng)導(dǎo)小組的指導(dǎo)下，公司全體員工展開了一場(chǎng)“新常態(tài)、新起點(diǎn)、新超越”的專題學(xué)習(xí)和全員大討論，很多管理人員乃至基層員工，都能充分結(jié)合自身崗位，開動(dòng)腦筋，敢想敢言，在新常態(tài)下積極轉(zhuǎn)變思路，創(chuàng)新拓展，為實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司全面轉(zhuǎn)型目標(biāo)獻(xiàn)計(jì)獻(xiàn)策。
據(jù)悉，經(jīng)過幾輪學(xué)習(xí)和討論，大家積極撰寫學(xué)習(xí)心得，并踴躍投稿。截至發(fā)稿共收到來自成配、成保、飛球、博美、種業(yè)以及總部的、具有深度分析的觀點(diǎn)文章和調(diào)研報(bào)告107篇，其中不乏大量的創(chuàng)新觀點(diǎn)和改革思路，對(duì)于公司的轉(zhuǎn)型升級(jí)具有極其重要的意義。
總部選送的文稿中提到，“我們的制造業(yè)不是簡(jiǎn)單地引進(jìn)新設(shè)備、新技術(shù)。提高技術(shù)創(chuàng)新能力，方能實(shí)現(xiàn)中國(guó)智造；利用互聯(lián)網(wǎng)、云計(jì)算、大數(shù)據(jù)等對(duì)企業(yè)的價(jià)值鏈進(jìn)行梳理重構(gòu)，整合上游供應(yīng)商、下游客戶，使企業(yè)價(jià)值最大化，創(chuàng)新出新常態(tài)下適宜的盈利模式。”
“我們可以參考工業(yè)強(qiáng)國(guó)德國(guó)的發(fā)展之路。德國(guó)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人，具有強(qiáng)大的前瞻能力，在危機(jī)面前不急不徐，選好方向，認(rèn)真、嚴(yán)謹(jǐn)、積極平穩(wěn)地度過危機(jī)。”
“要從企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略出發(fā)，充分考慮行業(yè)的特殊性如裝備的專用性等諸多因素，把產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型、升級(jí)和創(chuàng)新有機(jī)地結(jié)合起來，而不是盲目的引進(jìn)先進(jìn)設(shè)備以擴(kuò)大產(chǎn)能。”
“借鑒學(xué)習(xí)共享經(jīng)濟(jì)案例——以世服宏圖虛擬辦公共享模式為例，可以將集團(tuán)不同業(yè)態(tài)的公司的產(chǎn)品模式、管理模式和服務(wù)模式進(jìn)行共享模式的重塑，從孤立的，單一的，封閉的模式轉(zhuǎn)變?yōu)橐环N可溶性的產(chǎn)業(yè)鏈模式，繼而將我們的企業(yè)融匯與共振，在動(dòng)態(tài)中完成新一輪的資源整合，并形成禾嘉新的業(yè)態(tài)變革。”
成保選送的文稿中提到，“我們的企業(yè)要轉(zhuǎn)型，首先是集團(tuán)的每一位管理者要轉(zhuǎn)型，要具備自己嶄新的思路和價(jià)值觀，”
“因?yàn)槠髽I(yè)轉(zhuǎn)型是組織構(gòu)架和運(yùn)營(yíng)模式以及思維方式整體性的轉(zhuǎn)變，所以最大的挑戰(zhàn)是來源于我們自己。”
“必須以檢測(cè)設(shè)備為核心，延伸產(chǎn)品線，提升產(chǎn)品的技術(shù)含量，增加產(chǎn)品的附加值。并建立“金字塔”結(jié)構(gòu)的技術(shù)開發(fā)隊(duì)伍，培養(yǎng)行業(yè)專家型技術(shù)人員，提升行業(yè)話語權(quán)。”
“合建汽車檢測(cè)站（沈陽成保就是成功案例），成保可以用產(chǎn)品和技術(shù)入股，與他人與單位合建檢測(cè)站，增加利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)。我公司可進(jìn)行立體停車場(chǎng)的開發(fā)，并且立體停車場(chǎng)的主體結(jié)構(gòu)及控制系統(tǒng)，以公司的自身實(shí)力是完全可以勝任的，即使有什么難點(diǎn)，也可進(jìn)行委外研發(fā)。提高人員的素質(zhì)與技能，是公司發(fā)展壯大的前提與保障，不僅要加強(qiáng)開發(fā)人員的培養(yǎng)，更要提高一線員工的技能。”
成配選送的文稿中提到：“鞏固現(xiàn)有市場(chǎng)，針對(duì)目前的宏觀狀態(tài)，先做好現(xiàn)有市場(chǎng)的份額，同時(shí)做好項(xiàng)目開發(fā)、引進(jìn)技術(shù)核心人才。”
“唯有適應(yīng)市場(chǎng)化新常態(tài)，把握客戶的個(gè)性化需求，打造實(shí)銷產(chǎn)品的能力，才是我們的出路。”
“讓銷售、技術(shù)、質(zhì)量部門通通‘走出去’，開拓新市場(chǎng)，恢復(fù)市占率，與主機(jī)廠多溝通，利用技術(shù)人員對(duì)產(chǎn)品的認(rèn)識(shí)，增強(qiáng)主機(jī)廠的信心。”
“成本精細(xì)運(yùn)作異常重要，必須將公司和錢相關(guān)的物和料、備件清理精細(xì)核準(zhǔn)有可靠數(shù)據(jù)支撐的消耗統(tǒng)計(jì)和庫存計(jì)劃，盡力減少不必要的庫存；根據(jù)產(chǎn)量安排人員合理分流，在確保基本客戶需求時(shí)盡力減少生產(chǎn)時(shí)間和減少庫存，每月要嚴(yán)格按照計(jì)劃進(jìn)行，目標(biāo)清晰信息暢通全廠一盤棋；OEE 引入已經(jīng)到納入日常工作的時(shí)期。因?yàn)檫@是個(gè)全方位考量設(shè)備生產(chǎn)質(zhì)量技術(shù)的指標(biāo)，如果分散從看很不錯(cuò)，但成本、效率、合格率幾項(xiàng)指標(biāo)沒有有機(jī)結(jié)合，影響團(tuán)隊(duì)協(xié)作和共同進(jìn)步。”
飛球選送的文稿中提到：“我們要努力形成小項(xiàng)目組撬動(dòng)大集團(tuán)的效應(yīng)，構(gòu)建一個(gè)自我調(diào)節(jié)、自我促進(jìn)的管理生態(tài)系統(tǒng)，通過對(duì)投資決策過程管理的思考，和對(duì)崗位分析、人員使用、薪酬設(shè)計(jì)的思考，實(shí)現(xiàn)優(yōu)化資源配置，加大相互協(xié)作，提升管理水平，尋找并滿足市場(chǎng)需求，實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值和員工的自我價(jià)值。”
“從設(shè)計(jì)方面和改變加工工藝等方面入手降低消耗，這方面我們有很大的空間；其次是采購風(fēng)險(xiǎn)控制，降低采購成本，提高采購質(zhì)量，達(dá)到安全采購；此外生產(chǎn)的合理布局，設(shè)備和人員的整合、生產(chǎn)程序的有效調(diào)整，合理調(diào)整后勤人員的配置，達(dá)到?jīng)]有一個(gè)多余的人員，能有效降低成本開支。”
“要改革‘誰分管誰負(fù)責(zé)’的傳統(tǒng)管理模式，建立‘分工協(xié)作，責(zé)任共擔(dān)’的新模式，建立科學(xué)合理的考核機(jī)制，制定科學(xué)合理的考核辦法。公司層面設(shè)專門機(jī)構(gòu)，對(duì)管理者個(gè)人和團(tuán)隊(duì)的日常工作和創(chuàng)新工作（包括合理的建議）進(jìn)行評(píng)分登記，按期進(jìn)行評(píng)比考核，評(píng)比時(shí)，要結(jié)合主要責(zé)任和共擔(dān)責(zé)任的主、次、輕、重，考核結(jié)果交總經(jīng)理，由總經(jīng)理兌現(xiàn)獎(jiǎng)、罰。”
種業(yè)選送的文稿中提到，“對(duì)于產(chǎn)品品種、規(guī)格的覆蓋面上，企業(yè)不僅要大做文章，更要在產(chǎn)品的結(jié)構(gòu)和材料上進(jìn)行創(chuàng)新，在產(chǎn)品的驅(qū)動(dòng)和控制上進(jìn)行改進(jìn)，進(jìn)一步滿足用戶的特殊需求；而這一切的前提，是做好市場(chǎng)調(diào)查與預(yù)測(cè)，充分發(fā)揮品牌優(yōu)勢(shì)，適度對(duì)其他同行進(jìn)行收編與整合；將產(chǎn)品生產(chǎn)分包出去。”
“必須要擁有一套現(xiàn)代化的加工設(shè)備，才能保證并提高所出品的種子質(zhì)量；由于涉及到出口業(yè)務(wù)，有必要對(duì)倉儲(chǔ)相關(guān)人員進(jìn)行簡(jiǎn)單的英文培訓(xùn)，以保證出口種子的加工準(zhǔn)確性。”
“就雜交水稻種子的出口而言，近幾年經(jīng)營(yíng)方式已轉(zhuǎn)變。大部分企業(yè)已經(jīng)從單純的種子出口轉(zhuǎn)型為技術(shù)出口，大大降低了進(jìn)口成本。深化與外國(guó)客戶的合作的同時(shí)尋求新的發(fā)展，與當(dāng)?shù)仄髽I(yè)建立合資公司，整合雙方優(yōu)勢(shì)資源，共同開發(fā)國(guó)際市場(chǎng)。”
博美選送的文稿中提到，“總之，我們需要重新部署戰(zhàn)略，要好好規(guī)劃，明確目標(biāo)，找出自身優(yōu)勢(shì)，找準(zhǔn)切入點(diǎn)，設(shè)計(jì)思維模式，提出差異化競(jìng)爭(zhēng)的新思路和新戰(zhàn)略，在組織構(gòu)架進(jìn)行重組，打通供應(yīng)鏈，打造垂直的平臺(tái)。”
“打造連鎖模式下的信息化門店，讓門店采用符合生產(chǎn)企業(yè)、平臺(tái)運(yùn)營(yíng)、門店自身三方利益模式；解決O2O面臨的價(jià)格瓶頸，為O2O模式落地建立厚實(shí)的基礎(chǔ)；解決‘最后一公里’，運(yùn)送、安裝和售后服務(wù)，變傳統(tǒng)的經(jīng)銷商將轉(zhuǎn)變?yōu)榉?wù)商。”
“博美應(yīng)深入挖掘國(guó)家區(qū)域經(jīng)濟(jì)發(fā)展戰(zhàn)略帶來的商機(jī)，繼續(xù)在川內(nèi)二、三線城市開辦連鎖商場(chǎng)，填補(bǔ)這些城市中高端建材家居市場(chǎng)的空白。細(xì)分市場(chǎng)，區(qū)分高中低端市場(chǎng)，有層次地選擇經(jīng)銷商和家居品牌，亦可以開始往三四線城市發(fā)展。”
